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    兼并重組中的三大誤區

    文章來源:本站原創 | 發布時間:2019-04-11 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:1646

    【本文導讀】2010年我就提出來,兼并、重組、聯合大勢所趨。重組是政策性的,體制內的,并購是市場化的。我們現在看到央企重組如火如荼,南車北車重組、寶鋼武鋼重組、中遠中船重組、五礦中冶重組等等;

    兼并重組

    勢不可擋!

    2010年我就提出來,兼并、重組、聯合大勢所趨。重組是政策性的,體制內的,并購是市場化的。我們現在看到央企重組如火如荼,南車北車重組、寶鋼武鋼重組、中遠中船重組、五礦中冶重組等等;同時地方政府也在大力推動國企重組;市場化的并購更是風起云涌,阿里收購新浪微博,美團收購摩拜,美的收購庫卡,等等。為什么說并購重組是大勢所趨呢?因為在任何一個成熟的市場經濟體里面,都不可能在一個產業里有如此眾多公司存在。原來中國是小狗經濟,有水快流,散小亂,在每一個產業里面都體現出散小亂,這不符合經濟規律。這種狀態以前可以,但現在中國的市場經濟發展到一定程度了,一定是走向集中。所以,兼并重組就是大勢所趨,必須看到這個趨勢。這里面有一些問題需要探究:

    兼并重組

    第一個問題,很多人沒有兼并重組的觀念意識。他們頭腦里面只有產品經營、服務經營,不了解股權經營和資本運營,不知道股權本身就可以當產品買過來、賣過去。日子好過了你可以買點別人的股權,日子不好過了你就賣點股權。很多人沒有意識到股權經營是企業經營的題中之義。

    第二個問題,國有企業推動重組的方式值得商榷。如今的企業的兼并重組還僅限于簡單的拉郎配,沒有事先的戰略布局,缺乏在整體的戰略規劃下實現企業在核心競爭力、價值鏈和產業周期等方面的協同,這種重組就帶有或多或少的盲目性。

    央企重組,形象地說就是先有兒子后有老子,老子對兒子全盤接收,沒有選擇的余地,比如南車北車重組成中車,先重組到一起,再做相應整合。能否事先就把兩家企業的產業厘清,先把其他的大量的與軌道交通產業鏈無關的資產剝離出去,然后再把軌道交通的產業鏈整合到一起?這就是我提出的先有戰略后有重組,而現在是先重組到一起,再去做產業組合的戰略選擇,弄反了。

    地方企業重組的最大問題就是搓堆兒,合并同類項。這一堆是建工集團的,這一堆是水務集團的,這一堆是旅游集團的。這種方式不是說不好。我經常說如果眼中只有一條路,那你就只能一條路走到黑。如果你看到三條路,你就有的選擇,現在是地方基本都是只看到一條路,沒的選擇,只有搓堆兒,目的是想造大船,實際都是一個個小舢板。

    第三個問題,物理性重組還是化學性重組。兼并重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”?

    兼并重組

    我經常舉的例子,很多地方把幾家集團合并同類項,然后在上面架構一個新的集團,發一個文說,我們幾家集團組建了新的集團,比如原有6家集團法人地位不變,實現資金調度、采購、人力資源等統一。本來是6個土豆,現在變成一條麻袋里的6個土豆,而且浪費了一條麻袋的錢。這顯然是不會做重組。

    物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業集團,企業間無非是簡單的1+1的聯合,是生產要素隨機與簡單的疊加。企業重組后沒有任何實效的改變,其結果就是“集而不團”,只是管理層次增加,管理鏈條加長,徒增管理成本,企業經濟效益大打折扣,充其量就是一個“裝土豆的麻袋”?;瘜W性質的重組則不然。它是通過企業內部資源的優勢互補和協同效應,最終發揮1+1>2的最優功效。企業重組后將實現資源的共享,風險控制能力增強,管理能力提升,并購后的企業經濟效益倍增,最終成為一個“加工薯條的機器”。

    當然,企業都不希望自己勞心勞力最終只成為一個裝土豆的麻袋,然而升級為加工薯條的機器也并非易事。近年來的現實經濟運動表明,我國企業并購重組的動機與效果之間仍存在相當大的差距。不管是煤炭還是鋼鐵、房地產行業,都存在并購后規模擴大、效益增加的企業,同時也存在并購后地位下降、經濟效益不明顯的企業。物理性質的重組肯定不好,但化學性質的重組也不一定就是好,其導致的結果未必就是升級。

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